Medzi unikátne modely zamestnaneckej samosprávy možno zaradiť aj úspešnú brazílsku spoločnosť SEMCO. Tá (zatiaľ) nefunguje ako družstvo, nie je teda v kolektívnom vlastníctve svojich zamestnancov. Práve naopak – predstavuje jeden z mála príkladov, kedy samotný majiteľ továrne prišiel „podobrotky“ s revolučným konceptom vnútropodnikovej demokracie.

Brazílsky podnikateľský mág Ricardo Semler sa dobrovoľne vzdal svojho mocenského monopolu vo firme v prospech vlastných zamestnancov, ktorým poskytol rozhodujúci podiel na riadení spoločnosti ako aj nezanedbateľný podiel na zisku. Brazílsky vizionár tak stelesňuje ojedinelý prípad zavádzania prvkov zamestnaneckej participácie na popud samotného majiteľa.

Firma snov

Poznáme to všetci – ráno so zalepenými očami, vydesení na smrť, chniapeme po drnčiacom mobile, aby sme započali ďalší deň ako cez kopirák. O siedmej sa poslušne hlásiť u zamestnávateľa, tam sa snažiť tváriť čo najnadšenejšie a najlojálnejšie, odovzdane a pasívne plniť rozkazy „vedúcka“ a dúfať, že raz (možno!) sa nám za to nejakým spôsobom zavďačí. Viete si však predstaviť firmu, kde si sami určíte, kedy prídete, s kým budete pracovať a čo budete robiť? Firmu, kde si budete voliť nadriadených ako politikov vo voľbách a kde budete rozhodovať o najdôležitejších otázkach? Utópia? Ricardo Semler si to rozhodne nemyslí…

Mladý vodca zajtrajška

Ricardo Semler sa narodil do rodiny priemyselníka Antonia Semlera v roku 1959 v São Paule. Ten viedol tamojšiu spoločnosť Semler and Company, ktorá sa špecializovala na výrobu menších elektronických spotrebičov. Po skončení štúdií sa mladý Ricardo mal zapojiť do biznisu a zapadnúť do pevne danej firemnej hierarchie pod dohľadom svojho otca. Hneď na začiatku však došlo medzi Semlerovcami k istým nezhodám ohľadom ďalšieho smerovania firmy – mladému rebelovi Ricardovi sa totiž spôsob vedenia firmy už vtedy zdal ako prekonaný a skostnatený. Začal sa zaujímať o rozličné decentralizované formy riadenia veľkých spoločností, ktoré dnes môžeme zhrnúť pod „nálepky“ ako slobodné podnikanie, participatívne riadenie firmy alebo ekonomická demokracia. Nezhody sa vyhrotili až do tej miery, že Ricardo pohrozil svojím odchodom z firmy, čo jeho otec rozhodne nechcel. Semler starší sa tak rozhodol predčasne zosadnúť zo stoličky riaditeľa organizácie a pochodeň odovzdal svojmu synovi, ktorý mal ešte stále len 21 rokov. Horúca hlava, mladícka nerozvážnosť ako aj fakt, že predstavy o budúcom smerovaní firmy boli stále skôr hmlisté ako jasné, viedli k stagnácii. Ricardo Semler dával do svojej funkcie všetko, ale prvotné neúspechy a hektický život plný stresu sa podpísali už v prvých rokoch na jeho zdravotnom stave. Keď jedného dňa skolaboval, jeho prístup sa výrazne zmenil. Uvedomil si totiž, že cieľom by mala byť predovšetkým rovnováha medzi pracovným a súkromným životom, a to pre zamestnancov ako aj preňho samotného.  Začal vo väčšej miere experimentovať s organizačným usporiadaním firmy. Prvé úspechy prišli postupne koncom osemdesiatych rokov, kedy sa Semler rozhodol pre implementovanie neortodoxného inovačného programu. V rámci neho poveril troch inžinierov oslobodených od ostatných povinností a dal im jedinú úlohu: voľne sa pohybovať po celom závode a hľadať možnosti na zlepšenia. Projekt sa ujal a postupne začalo vznikať viacero takýchto „satelitov“. Keď v roku 1990 Brazíliou otriasali hospodárske problémy spojené s hyperinfláciou, podniky začali padať ako bowlingové figúrky. Semler sa v reakcii na to dohodol so všetkými zamestnancami na celoplošnom znížení platov o viac ako polovicu, zároveň im však rozšíril právomoci o niektoré rozhodovacie kompetencie týkajúce sa kvality materiálu, vďaka čomu zamestnanci získali lepší prehľad o fungovaní podniku, ako aj o ekonomických strastiach, ktorým v tej dobe firma čelila.  Takto povzbudení zamestnanci potom začali spontánne prichádzať s vlastnými návrhmi na zlepšovanie. Týmto sa spustil prerod spoločnosti na model zamestnaneckej participácie.

Utopistický blázon

Pri prvých pokusoch o reorganizáciu čelil Semler mnohým posmeškom a prejavom nepochopenia. Mnohí kolegovia z fachu si poklepkávali na čelo už vtedy, keď mladý Semler zrušil kontrolu svojich zamestnancov na vrátnici, lebo to považoval za nedôstojné zaobchádzanie degradujúce vlastných ľudí na úroveň kriminálnikov. Semler začal rušiť nadbytočné funkcie, ako recepčná, sekretárky, asistentky, upustilo sa od striktnej deľby práce, zrušili sa archívy či oddelenia spracovania dát. Dochádzalo k masívnemu zlučovaniu rôznych (aj navonok spolu nesúvisiacich) oddelení. Dress Code, rôzne zoznamy hodnôt, deklarované poslanie či organizačné smernice boli ďalšie v rade na odstrel. Dnes existuje už iba 20-stranový humorne ladený „Manuál na prežitie“, v ktorom sa nový zamestnanec dozvie najzákladnejšie údaje o fungovaní firmy vo forme – komiksu… Mnohí korporátnici nadávali Semlerovi do bláznivého anarchistu, iní sa mu zas snažili zasvätene dokázať, že jeho radikálne demokratické pseudopokusy sú vopred odsúdené na neúspech. A dnes? Do Semca dnes chodia so zápisníčkami a nastraženými ušami všakovakí „kravaťáci“ pre „rozumy“, vrátane vysokopostavených manažérov z firiem, ako IBM, General Motors, Kodak, Bayer, Nestlé, Firestone, Pirelli, BASF, Siemens, či Mercedes-Benz. Viac ako portfólio, ktoré v súčasnosti zahŕňa rôzne stroje a zariadenia od ropných čerpadiel, cez klimatizácie, priemyselné stroje, až po umývačky riadu, ich však zaujímal spôsob práce. Čo je jeho podstatou a ako to v tejto „čudnej“ firme vlastne vyzerá?

Na exkurzii

Veľká časť zamestnancov si sama určuje výrobný plán aj pracovnú dobu. Podieľajú sa na dizajne produktu, sami si stanovujú ciele. Nadriadení sú volení a do ich obchodnej stratégie im nezasahuje žiadna „vyššia moc“. Právo na informácie má každý zamestnanec, v rámci neho existuje napr. právo nazrieť do účtovnej knihy. Práve z tohto dôvodu firma usporadúva kurzy základnej ekonomickej gramotnosti, aby sa všetci, od lídra na linke, cez klasického robotníka, až po upratovačku, dokázali zorientovať v účtovných súvahách a výkazoch cash flow. Vyššia ekonomická gramotnosť, prehľad o spoločnej firemnej ekonomickej situácii ako aj vyššia miera solidarity tak umožnila zavedenie ďalšieho nekonvenčného opatrenia – takmer tretina zamestnancov rozhoduje aj o výške svojich platov! V budúcnosti sa ráta aj s možnosťou rozšírenia tejto právomoci na všetky úrovne, vrátane robotníkov. Zaujímavosťou je, že pracovníci si dokonca môžu slobodne prispôsobovať vzhľad svojho pracoviska (vrátane liniek a skladov) svojmu estetickému cíteniu, aby sa na pracovisku cítili čo najlepšie. Nemenej dôležitým faktorom sú sociálne opatrenia. Napr. zamestnanci, ktorí v Semcu odpracovali viac ako tri roky, ako aj ľudia s vekom nad 50 rokov, sú pod zvláštnou ochranou voči prepusteniu, ktoré musia odsúhlasiť aj ostatní zamestnanci.

Kruhy namiesto pyramídy

Ako zamestnancom postupne silneli kompetencie a ako postupne nadobúdali nové zručnosti a dovtedy nepoznané sebavedomie, postupne slabla potreba držania si drahého dogmaticky zmýšľajúceho manažmentu. Jednoducho už viac nebolo potrebné riadiť prácu ostatných. Počet zamestnancov, ktorí mali na starosti účtovnícku, marketingovú či právnu agendu, postupne klesol až o 75 percent. Keďže jednotliví pracovníci ručia za kvalitu vlastnej práce, semlerovská oslobodzujúca evolúcia poslala i akékoľvek oddelenia kvality či kontroly výrobkov na smetisko dejín. Niekdajší byrokratický kolos Semlerovho otca, pozostávajúci z dvanástich úrovní riadenia, bol postupne okresaný na tri základné. Tie sa navyše z klasickej skostnatenej pyramídovej štruktúry pretransformovali do troch sústredených kruhov. Tento posun odráža aj nová terminológia, kedy sa namiesto názvov najvyšších pozícií (viceprezident, vyšší manažér, atď.) používa termín poradca; vedúci jednotlivých organizačných jednotiek sa nazývajú partnermi; vedúci pracovníci na prvej úrovni riadenia v oblasti výroby, predaja i marketingu sa nazývajú koordinátormi; a napokon spoločný termín pre všetkých ostatných pracovníkov – spoločníci. Ak si tieto pozície pretavíme do kruhového znázornenia organizačnej štruktúry, vo vnútornom kruhu je niekoľko poradcov na čele so Semlerom, ktorí načrtávajú základnú strategickú líniu spoločnosti. V prostrednom kruhu sú vedúci pracovníci väčších organizačných jednotiek – partneri. Najväčší kruh tvoria bežní zamestnanci – spoločníci. Až pri najväčšom kruhu by sme našli akési malé pyramídky, na čele ktorých stoja koordinátori – volení vedúci jednotlivých pracovných tímov.

Vnútropodniková demokracia

Pri povýšení zamestnanca-spoločníka, resp. prijatí nového pracovníka na niektorú z vedúcich pozícií, majú konečné slovo v otázke jeho angažovania samotní pracovníci, ktorých majú riadiť, resp koordinovať, aby sme boli terminologicky presní. Nový adept na vedúcu funkciu musí absolvovať vstupný pohovor so všetkými pracovníkmi na oddelení, ktorí sa následne rozhodnú, či dotyčného chcú za nadriadeného. Každý polrok navyše podriadení hodnotia svojich nadriadených vo forme anonymných dotazníkov, pričom výsledky sú voľne prístupné všetkým. Z uvedeného vyplýva, že o firemnom bytí/nebytí lídrov a nadriadených rozhodujú ich vlastní podriadení – pochopiteľne, vedie to k spravodlivejšiemu a zodpovednejšiemu prístupu vedúcich pracovníkov ku svojim spolupracovníkom v tíme. Vnútropodnikovú demokraciu podčiarkuje aj funkcia tzv. výborov, v ktorých pôsobia nominanti jednotlivých úsekov a oddelení. Výbory sa pravidelne stretávajú s vedúcimi pracovníkmi jednotlivých organizačných jednotiek, kde spoločne preberajú najdôležitejšie aktuality. O tom, že tieto výbory nemajú len symbolickú funkciu a skutočne majú páky na to, aby zatlačili na vedenie, svedčia aj ich kompetencie, medzi ktoré patrí aj možnosť vyhlásiť stávku alebo účtovný audit.

Pružná pracovná doba

Ľahšie sa dýcha aj samotným spoločníkom, t. j. pracovníkom na najnižšej úrovni vrátane robotníkov vo výrobe. Od Semlera totiž dostali absolútne nevídanú možnosť – pružný pracovný čas, kedy oni samotní rozhodujú o tom, kedy prídu do práce a koľko odpracujú. O najdôležitejších rozhodnutiach sa navyše hlasuje, pričom právo hlasovať má každý. Pochopiteľne, Semlerov hlas má takú istú váhu, ako hlas ktoréhokoľvek iného zamestnanca. Toto na prvý pohľad anarchistické šialenstvo – ako si v prvom momente v duchu uľaví nejeden naškrobený korporátnik na návšteve – však dáva zamestnancom nielen pocit slobody, ale zároveň podporuje ich zmysel pre zodpovednosť voči svojmu pracovnému kolektívu. Preto sa v praxi  jednotlivé organizačné jednotky dokážu bez problémov dohodnúť na pracovnom rozvrhu bez toho, aby im ho musela autoritatívne nanútiť niektorá z „veľkých rýb“. Pri takejto samospráve sa nemožno čudovať, že keď ide Semler na dovolenku, bez akýchkoľvek výčitiek vypína telefón, lebo vie, že firma sa zaobíde aj bez neho. On totiž veci neriadi, iba umožňuje, aby sa diali. Vytvára také podmienky a prostredie, aby mohli rozhodovať samotní zamestnanci. „Úspech pre mňa znamená, že rozhodnutia nerobím ja“, veľavravne dodáva na margo toho samotný Semler.

Podiely na zisku

Semler umožnil zamestnancom spolupodieľať sa na zisku a to nasledovne: najsamprv sa vyjedná základné percento, ktoré sa bude rozdeľovať – napr. štvrtina z celkového zisku – a zamestnanci sa potom rozhodujú, ako financie alokujú. Takto sa však nefinancujú len odmeny alebo inovácie. Je pozoruhodné, že vďaka možnosti participovať na procese alokácie ziskov môžu zamestnanci svojpomocne zafinancovať aj rozličné užitočné projekty v mimopracovnej sfére, napr. základné školy pre deti zamestnancov či rôzne iné sociálne a kultúrne aktivity v okolí firmy.

Samostatné tímy

Namiesto liniek tvorených špecializovanými zamestnancami, ktorí spravidla iba mechanicky opakujú ten istý úkon pri produkcii jednotlivých produktov, zaviedol Semler koncept samostatných pracovných tímov. Tie autonómne obhospodarujú celý výrobný proces, pričom neexistuje nič také ako monotónne a ubíjajúce zameranie jednotlivcov na konkrétnu dielčiu činnosť. Keďže tímy spoločne vytvárajú celý produkt od začiatku až do konca, miera flexibility ako aj šírky získaných odborných znalostí sa prirodzene zväčšuje. Vedie to k väčšej zodpovednosti, pocitu sebarealizácie, spokojnosti zamestnancov so svojou prácou ako aj vyššej kvalite výrobkov. Keď niektorému oddeleniu začnú dochádzať niektoré suroviny či súčiastky, sami si operatívne zorganizujú nákup u dodávateľov ako aj samotné dodanie materiálu – žiadne oddelenie to totiž za nich nespraví. Pracovníci sú navyše vedení k tomu, aby každých 2-5 rokov menili pracovnú pozíciu, pričom pracovný tím, ku ktorému sa chcú pridať, si slobodne vyberajú. Táto rotácia má viacero výhod: pracovníci rozširujú svoje schopnosti a zručnosti; spoznávajú prácu svojich kolegov, vďaka čomu lepšie chápu jej jednotlivé aspekty a problematické stránky; získavajú ďalšie príležitosti; a napokon nadobudnutou univerzálnosťou značne uľahčujú život vedúcim pracovníkom, ktorí tak majú menej problémov s operatívnym zaceľovaním dier vo svojich tímoch.

Oslava namiesto mítingu

Nemenej zaujímavým je aj materiálno-hmotné usporiadanie spoločnosti. V čo najväčšej miere sa podporuje komunikácia a jednota pracovníkov, bariéry medzi jednotlivými úrovňami a oddeleniami sa cieľavedome odstraňujú a napr. také mítingové miestnosti sú k dispozícii všetkým, len sa treba vopred registrovať na stretnutie. Ako dodáva samotný autor konceptu Semler: „Teší ma, že kolegovia už mnohokrát prerušili jednanie manažmentu Semca so žiadosťou, aby sme uvoľnili konferenčnú miestnosť, pretože plánujú narodeninovú oslavu. Potom pobavene sledujem, ako viceprezidenti jedia torty z maličkých tanierikov s Mickey Mousom.“ A propos, manažment. Kým „korporátna zver“ vo väčšine svetových biznis gigantov sa necháva typicky hýčkať, či už rozličnými luxusnými privilégiami, alebo prvotriednym kancelárskym vybavením, v Semcu sa manažéri – resp. po „semcovsky“ poradcovia – musia uspokojiť so skromnejšími výsadami. Niečo ako privilegované miesta na parkovanie či oddelené miesta v jedálni by ste v Semcu hľadali márne. Vďaka tomuto progresívnemu prístupu, kedy sa zamedzuje deleniu na „nadľudí v kravatách“ a „robošov v montérkach“, sa Semlerovi dlhodobo darí udržiavať firemného ducha, spolupatričnosť, jednotu a lojálnosť na vysokej úrovni – a to na všetkých úrovniach.

Netlačiť na pílu

Ďalším Semlerovým krédom je – netlačiť na pílu. Pokiaľ niekto práve nemá prácu, nech si pokojne číta noviny, alebo hocičo iné – nemusí predsa nedôstojne napodobňovať serióznu prácu cítiac dych svojho šéfa za chrbtom. Je vždy úsmevné, keď korporátni návštevníci v značkových oblekoch zbadajú manažéra predaja, ako si číta noviny s nohami vyloženými na stole, pričom sa nesnaží ani len kamuflovať, že niečo robí. Iba si neveriacky pretierajú oči: toto má byť akože tá úžasne efektívna firma? Avšak chvíle pána Agatera, toho chlapík s nohami na stole, prichádzajú, ak náhodou dôjde k zlyhaniu predaného ropného čerpadla a niekde na druhom konci sveta hrozí ekologická katastrofa. Je totiž naslovovzatým špecialistom na tieto produkty. Kým sa však niečo také zomelie, nikomu nebude prekážať, keď si bude dlhý čas v kancelárii krátiť flegmatickým „ničnerobením“…

Rozum, nie ideológia

Keď sa Semlerovi snažia rôzni teoretici vložiť do úst isté paralely s rôznymi teoretickými či praktickými modelmi socialistickej alebo anarchosocialistickej ekonomiky, neodmieta ani takéto ideologické konfrontácie. Zastáva však názor, že Semco si z rozličných modelov a teórií vypožičiava len to najlepšie – socializmus inšpiruje schopnosťou regulovať živočíšne pudy a deliť sa o moc a informácie, tú zas dopĺňa zdravá štipka súťaživosti typickej pre kapitalizmus. Dôraz na flexibilitu sa zas dá vystopovať niekde v tradičnom japonskom modeli. Zároveň však panuje dôraz na čo najprirodzenejšie generovanie vodcov – tých najschopnejších a najspravodlivejších, nie tých najprefíkanejších a najživočíšnejších. Semler nahlodáva tradičné vžité predstavy o potrebe tvrdého autoritárskeho systému, ktorý podľa neho dusí slobodného ľudského ducha a obmedzuje jeho tvorivú energiu, kreativitu a motiváciu. Semlerovým ideálom je naopak organická spoločnosť, ktorej jednotliví členovia sú hrdí na svoju participáciu a chápu, že čo je dobré pre firmu, je dobré aj pre nich – a to nie v tom proklamovanom, zidealizovanom slova zmysle, ale aj v skutočnosti.

Vzorový model?

Zdá sa, že vizionár Semler vytvoril funkčný model, ktorý môže byť vzorom pre iné spoločnosti, ktoré by radi vo väčšej miere zapojili svojich zamestnancov do participatívnych procesov a posilnili tým ich zanietenosť. Ktoré by chceli falošnú lojalitu založenú na zištných vzťahoch medzi nadriadenými a podriadenými vymeniť za skutočne harmonickú, jednotnú a organickú spoločnosť. Semler dôraznou požiadavkou na riadenie zdola sleduje predovšetkým napĺňanie filozofie slobody, otvorenosti a dôvery voči zamestnancom a, naopak, nedôvery voči akýmkoľvek dogmatickým koncepciám. Semler pochopil, že jedinou nikdy sa nemeniacou konštantou je vývoj – neustála zmena podmienok. Nad tým všetkým však kraľuje tá najdôležitejšia výzva zo všetkých – dosiahnuť takú pracovnú klímu, aby sa zamestnanci tešili každé ráno do práce a nebrali ju len ako nutné zlo, potrebné na zaplatenie účtov. Semler s dávkou humoru spomína prípad z minulosti: „Nedávno k nám prišla manželka jedného nášho zamestnanca. Zastavila sa za kolegyňou, ktorá má na starosti personalistiku. Ženu totiž miatlo manželovo chovanie. Vraj prestal kričať na deti a všetkých sa začal vypytovať, čo by chceli robiť cez víkend. Už to nebol ten typický ufrfľanec a despota, akého poznala.“

ZAUJÍMAVOSTI:

• Vývoj objemu predaja Semca od jeho prevzatia Ricardom Semlerom: 4 milióny USD (1982, krátko po prevzatí), 35 miliónov USD (1993, v čase vydania knihy Podivín), 212 miliónov USD (2003). Počet zamestnancov medzitým vzrástol z niekoľkých stoviek na vyše 3000.
• Semco sa neustále rozrastá a to aj napriek permanentným hospodárskym problémom v Brazílii. Podľa Semlera však ešte éra transformácie neskončila, ba čo viac, nie je ešte ani len v polovici.
• V ankete prestížneho brazílskeho časopisu sa 25 percent vysokoškolsky vzdelaných mužov a 13 percent vysokoškolsky vzdelaných žien vyjadrilo, že najradšej by pracovali práve v Semcu.
• Semler je laureátom prestížneho ocenenia „Globálny vodca zajtrajška“ na Svetovom ekonomickom fóre.
• Časopis Time ho v roku 1994 zaradil medzi 100 mladých vodcov zajtrajška.
• Pravidelne sa umiestňuje na popredných priečkach rôznych prestížnych ekonomických ankiet.
• O svojom dobrodružstve so Semcom vydal knihy Podivín (Maverick, 1993) a Sedemdňový víkend (The Seven Day Weekend, 2003).